Patrice Landrein, l'homme qui a rallumé le Royal Palm Beachcomber Luxury

Enfant, il collectionnait les papiers à en-tête des grands hôtels sans imaginer y entrer un jour. Il dirige aujourd'hui l'un des palaces les plus fidèlement fréquentés de l'océan Indien, avec une méthode de management qui ne ressemble à aucune autre.

Quatorze heures, rue La Boétie, chez Monsieur George. Je retrouve Patrice Landrein pour une rencontre fortuite. 

À près de neuf mille cinq cents kilomètres de ce fauteuil parisien, sur la côte nord de l'île Maurice, cent quarante hectares de jardins descendent vers la baie de Grand Baie. Le Royal Palm Beachcomber Luxury, membre des Leading Hotels of the World, a fêté ses quarante ans l'an dernier. Plus d'un client sur deux y revient. L'une d'elles s'apprête à y effectuer son soixante-deuxième séjour. C'est depuis le 3 octobre 2024, la maison de Patrice Landrein.

"Papa, ma vie ne sera plus jamais la même"

Il est le dernier d'une fratrie de quatre garçons, né à Lorient, fils de Joseph Landrein, qui travaillait dans le bâtiment. Rien, absolument rien dans son enfance bretonne ne le destinait aux palaces. Il en a pourtant rêvé très tôt, et d'une façon touchante : plus jeune, il collectionnait les papiers à en-tête des hôtels. Un monde entier tenait là-dedans.

"Un des premiers hôtels où je suis entré, c'est l'Hôtel du Louvre. Le bois, le luxe, les tenues, les chapeaux. J'arrivais d'un milieu modeste. Il y avait quelque chose là-dedans qui me plaisait."

Puis vient le Ritz. Le premier jour de Patrice Landrein mériterait une nouvelle à lui seul. Il y tend un fax à un client. L'homme lui donne mille francs, deux billets de cinq cents. "Je suis fils d'ouvrier, vous imaginez. J'avais à peu près le salaire de mon père dans la main. Pour un fax." Un quart d'heure plus tard, on le fait monter dans l'ascenseur pour lui montrer la suite d'une star de passage. Il y croise le directeur général de l'établissement. Enfin, son postérieur : l'homme est à plat ventre, en train de vérifier qu'il n'y a pas de poussière sous le lit. Le soir, il appelle son père à Lorient. "Papa, ma vie ne sera plus jamais comme avant."

Elle ne l'a plus jamais été. George V, Ritz, Crillon à Paris. Le Savoy à Londres. Le Plaza Athénée à New York. À vingt-six ans, il entre dans l'équipe dirigeante du Manapany, cinq étoiles à Saint-Barthélemy. Il a fait le tour des maisons que l'on cite. "Quand on fait l'hôtellerie, c'est pour aller dans les plus beaux hôtels. Quand on conduit, c'est pour conduire les plus belles voitures. Quand on joue au foot, c'est pour jouer dans les plus grands clubs."

1982, vingt secondes fondatrices

Il a douze ans. Un accident de la route. Sa mère, sa belle-sœur et sa nièce y laissent la vie. Lui sort de la voiture une vingtaine de secondes avant qu'elle n'explose. Il restera six mois à l'hôpital, gravement brûlé. Il porte encore la marque dans son dos. "Je ne peux pas me mettre torse nu sans qu'on me pose la question."

Il faut dire les choses telles qu'il les dit : il ne raconte pas ce drame comme une blessure, mais comme une dette. "Je me suis demandé pendant des années pourquoi on m'avait fait sortir de cette voiture." Il précise, et c'est important pour comprendre l'homme d'aujourd'hui : "J'étais quelqu'un de pas très empathique. J'en voulais à la terre entière."

Il a mis quarante ans à formuler une réponse. Une réponse qui n'appartient pas au registre de la rationalité, et il le sait parfaitement. "C'est mon subconscient qui m'a sorti de cette voiture. J'étais mort, à ce moment-là. C'est le subconscient qui a pris le dessus". Il développe, le subconscient, le let it go, les vibrations, l'énergie que l'on envoie et celle que l'on repousse : c'est un vocabulaire qu'il manie sans précaution et sans ironie, avec la tranquillité de quelqu'un qui n'a besoin de convaincre personne. "Quand on a ce fameux let it go, c'est là qu'on attire ce qu'on a envie d'attirer. Quand on ne l'a pas, on repousse."

Chez un autre, ce serait un discours de séminaire. Chez lui, c'est la structure entière d'une vie. Le message qu'il dit avoir reçu de sa mère tient en une phrase, et il la prononce à la première personne, comme si elle parlait à travers lui : "Je t'ai redonné la vie une deuxième fois. Maintenant, mon fils, il faut que tu sois quelqu'un de bien."

"Alors je fais très attention à ne pas être une mauvaise personne, dit-il. Et ça se ressent. Sur mes employés, ça se ressent."

L'échec de Beaulieu-sur-Dordogne

Entre les palaces et l'île Maurice, il y a un trou dans le CV. Il ne cherche pas à le combler : il le met sur la table lui-même, quand je lui demande quel échec lui a le plus appris. Pendant dix ans, Patrice Landrein a eu sa propre affaire. Un hôtel en Corrèze, à Beaulieu-sur-Dordogne. Deux étoiles à l'arrivée, quatre au bout du chemin, et un restaurant étoilé. Puis 2008, la crise, les années difficiles. Il a fini par vendre les murs.

Ce qui est remarquable, ce n'est pas l'échec. C'est la façon dont il le lit. "On peut toujours dire que c'est la faute de 2008, la faute de la crise, la faute de Tartempion. Le plus grand responsable de cette période, c'est moi." Il insiste : "Le jour où on se met devant la table, qu'on se regarde et qu'on se dit "Patrice, tu as déconné", on progresse." Et cette phrase, qu'il lâche sans emphase : "Si je n'avais pas fait ça, je ne pense pas que je serais aujourd'hui directeur du Royal Palm Beachcomber Luxury." Il ajoute une nuance que j'ai trouvée plus juste que tout ce qu'on lit habituellement sur la résilience : "L'échec est permis si on apprend de l'échec. Si on refait les mêmes bêtises à chaque fois, il n'est plus permis, il devient idiot."

Direction l'Asie, donc, en 2013. Le Vietnam d'abord, puis la Thaïlande, et dix années qui vont le transformer. À Koh Lanta, au Pimalai Resort & Spa, il obtient la certification Green Globe, lance un programme de préservation des coraux, et voit l'établissement reconnu meilleur hôtel de luxe de Thaïlande et classé dans le top dix mondial. C'est aussi là que se produit ce qu'il considère comme l'événement décisif de son existence. Le premier jour où il pose le pied en Thaïlande, à Krabi, il tombe sur une église dédiée à sainte Agnès. Derrière elle, deux bâtiments à l'abandon. L'un porte le nom de Joseph. L'autre celui d'Agnès. Les prénoms de ses parents.

Il lui faudra plusieurs années pour décider ce qu'il en fait. "Je voulais être sûr que ce soit mon subconscient qui me parle, et pas mon conscient." Un soir, au Vietnam, autour de quelques bières avec Stéphane, un ami d'enfance breton, la réponse arrive : "Mes parents me demandent d'être une bonne personne, et ils vont m'aider à avoir une bonne vie." De là est née la fondation. Nous y reviendrons, c'est, je crois, l'endroit où cet homme se tient vraiment.

"Ils ne croyaient plus dans le produit"

Octobre 2024. Comment atterrit-on au Royal Palm ? Par un coup de téléphone. Un ami l'appelle, lui parle de l'île Maurice. Réponse immédiate : non, pas vraiment. "Sur le papier, ce n'était pas là que je voulais aller." Puis l'ami lâche le nom de l'hôtel Royal Palm Beachcomber Luxury. Fin de la discussion. Premier entretien avec Beachcomber prévu pour une heure. Il dure deux heures trente. Deux jours plus tard, rendez-vous avec la direction du groupe. Trois entretiens en tout, et c'est parti pour ce qu'il appelle "quasiment l'aventure de ma vie".

Il découvre un palace de quarante ans, légende de l'hôtellerie mauricienne, sévèrement éprouvé par le Covid et par l'après-Covid. Et surtout, il découvre quelque chose qu'il n'avait pas anticipé. Je lui demande ce qui l'a le plus surpris en arrivant. "Ils ne croyaient plus dans le produit." Voilà le vrai sujet. Pas les travaux, pas les taux d'occupation, pas la concurrence, pourtant féroce sur une île où les cinq étoiles se comptent par dizaines. Des équipes qui ne croyaient plus en leur propre maison. "Ils n'avaient plus la force d'emmener l'hôtel."

Il est arrivé avec ce qu'il avait : de l'énergie, des techniques, et sa résilience. Certains sont partis. D'autres sont restés et ont vu débarquer une méthode qui ne ressemble pas beaucoup à ce qui se pratique dans les palaces. Premier geste, dès la première semaine : il se filme et souhaite personnellement leur anniversaire aux collaborateurs. En taxi à Paris, dans un aéroport, n'importe où. "Ils se sont dit : il va le faire trois mois et il va arrêter." Deux ans plus tard, il le fait toujours.

Ensuite, un club enfants pour les petits des employés. Une garderie. Une infirmière. De vraies fêtes pour le personnel. Et cette règle, qu'il énonce avec un sérieux total : "Il est interdit de croiser quelqu'un dans l'hôtel sans le saluer. Interdit. Si on voit quelqu'un ne pas le faire, ça peut finir dans mon bureau." Il y a là une rupture avec un certain snobisme de palace, celui où l'on baisse les yeux quand un client passe. Le patron d'un établissement voisin, venu récemment, lui a posé la question directement : qu'est-ce que tu leur as fait ? Ils sont sympas, ils sont respectueux. Le secret est peut-être derrière son management, exigeant, mais humain. À titre d’exemple, un jour il réunit trente-quatre managers, hors les murs, sans hiérarchie apparente. Il ouvre la séance en leur demandant de fermer les yeux et d'imaginer un cocktail où tous les gens autour d'eux sont leurs amis. "Quand vous ouvrez les yeux, vous allez voir chacun de vos collègues, vous lui dites "je t'aime" et vous lui dites une chose gentille." Il rit encore en le racontant : "On ne pouvait plus les arrêter."

Des gens qui ne se parlaient plus deux ans auparavant étaient assis à la même table. Je lui fais remarquer que cela ressemble moins à un séminaire d'entreprise qu'à une thérapie familiale. Il ne dément pas. L'esprit de famille, dit-il, existait au Royal Palm. Il avait disparu. "On l'a remis en place. Peut-être un peu plus qu'avant."

L'autorité, l'empathie et le bouquet de fleurs

Sur le fond du métier, Patrice Landrein a une conviction qui devrait faire réfléchir pas mal de directions générales. "L'excellence, ce n'est pas le best practice. C'est le mindset." Et encore : "On parle toujours du résultat. On ne parle jamais des moyens qu'on s'est donnés pour y arriver."

Sa grande référence est Simon Sinek et le why. Il en parle comme d'autres citent un maître. "Si vous n'avez pas le why, vous n'avez pas la vision." Il élargit d'ailleurs, et là il devient franchement sévère : "Regardez le monde dans lequel on vit. C'est une absence de why. Vous voyez une seule émission politique où on vous dit ce que sera la France dans vingt ans ? Non. On vous dit : dans deux mois, ça ira mieux."

Le why, chez lui, se vérifie sur des détails minuscules. Premier soir au Royal Palm, il entre dans la chambre qu'on lui a préparée : des fleurs partout. C'est charmant. Sauf que les fleurs, dit-il, n'appartiennent pas au client, elles appartiennent à la chambre. Dès le lundi suivant, nouvelle consigne : le vase reste, rempli d'eau, et le bouquet est remis en main propre au client à son arrivée. Le même geste, le même coût, un effet radicalement différent.

Je lui demande alors où se situe aujourd'hui la ligne entre exclusivité et authenticité, puisque le palace vit des deux. "Il faut toujours cette exclusivité, ce moment où l'on se dit : quel privilège de passer cette porte. Mais une fois que je suis dedans, il me faut de l'authenticité." D'où son prochain projet, et il faut l'imaginer : uniformes refondus, et remise des clés de la grille du Royal Palm chaque jour à quinze heures, cérémonie en bonne et due forme, façon Buckingham. Une vraie clé, un texte, une transmission de responsabilité. Son rêve ? "Cinquante personnes devant la porte tous les jours pour regarder."

SEAJA, Lorient, et la tasse en carton

Reste sa fondation. Elle s'appelle SEAJA — Solidarité avec Joseph et Agnès, pour les enfants d'Asie. Ce sont les deux bâtiments de Krabi devenus un projet : une école, des villages, des orphelinats, l'accès à l'éducation dans des zones isolées. Il en est le vice-président, aux côtés de Stéphane, l'ami breton de ce soir-là. Il est bénévole. Il dit que lever des fonds est difficile. Il dit surtout ceci, et on sent que c'est le plan de vie et pas une formule : "Ma vie, après l'hôtellerie, sera dans l'humanitaire."

Il y a une expression qu'il emploie et qui résume ce portrait mieux que je ne saurais le faire. La tasse en carton. "Aujourd'hui, je prends mon café dans une tasse en porcelaine. Mais ce n'est pas ma tasse. Ma tasse, c'est une tasse en carton. Quand j'aurai fini mon passage dans les hôtels de luxe, quand je reviendrai dans ma maison en Thaïlande, je reprendrai mon café dans cette tasse en carton." C'est sa façon à lui de ne pas se prendre pour ce qu'il n'est pas. 

Il est quinze heures moins cinq. Il doit y aller. Avant de partir, il pose une dernière phrase sur la table, et c'est celle qu'il faut garder : "Que je sois un grand directeur général, ce n'est pas ma réussite. Que le Royal Palm Beachcomber Luxury soit un grand hôtel, ça, c'est ma réussite."