SBM Monaco : la programmation permanente comme stratégie de Resort

Lamborghini Monaco voulait remercier ses clients. La marque est allée frapper à la porte d'un club où l'on n'entre pas sans être membre.

Elle en est ressortie avec deux ans de partenariat au Monte-Carlo Beach. Les courts de padel habillés à ses couleurs, une cool room réservée aux clients de l'établissement, des tournois, des essais, et le vendredi matin privatisation des terrains pour ses invités. Quand un client prend livraison de sa voiture, elle l'attend devant l'hôtel, et un menu est servi au restaurant pour l'occasion.

Ce que Lamborghini achète ici n'est pas de la visibilité. C'est du temps exclusif avec une centaine de personnes qui peuvent signer un bon de commande. Ce que la Société des Bains de Mer de Monaco obtient en retour n'est pas moins précieux : le club sportif du Beach existait avant la cool room, mais le partenariat lui associe des valeurs de performance et de sportivité qu'un hôtel de villégiature né en 1929 ne produit pas seul.

Chaque adresse, sa Maison

Au même moment, à trois kilomètres de là, un glacier APM Monaco s'installe dans les Jardins des Boulingrins, face au Casino de Monte-Carlo. Un terrain de padel éphémère occupe les Terrasses du Soleil pendant douze jours, avec Charles Leclerc en ambassadeur et les recettes reversées à la Fondation Prince Albert II. Le joaillier monégasque habille au passage la terrasse du Coya Monte-Carlo et un lounge au Maona Monte-Carlo. Pour le client, le ticket d'entrée est accessible et l'opération est publique. Pour la marque, l'accès n'a rien d'automatique : c'est la dimension caritative qui a justifié qu'une Maison occupe exceptionnellement ses terrasses.

Entre les deux, au Square Beaumarchais, le Jardin Belle Époque imaginé avec la Maison Perrier-Jouët entame sa deuxième saison. L'Arbre à Flûtes de Tord Boontje y est devenu le prétexte d'un rituel de service. Les accords mets et champagne sont le fruit d'une collaboration entre Laurent Piolti, chef exécutif de l'Hôtel Hermitage Monte-Carlo, et Sébastien Morellon, chef de la Maison Perrier-Jouët. La zone est touristique, la fréquentation dépend de la météo, et l'esprit Belle Époque du lieu épouse celui du palace qui lui fait face.

Trois adresses, trois Maisons, trois publics qui ne se recouvrent pas. C'est le point que l'on manque en lisant ces opérations comme une accumulation. Il n'y a pas de message unique décliné sur trois sites. Il y a trois sites qui reçoivent chacun la Maison correspondant à leur clientèle réelle. Le club ferme, le square accueille, la place ouvre. La segmentation ne passe pas par le discours, elle passe par le lieu.

Antoine Dubois, Directeur Marketing & Ventes du Groupe depuis novembre 2025 et membre du comité exécutif, assume cette lecture d'ensemble. "Monte-Carlo, c'est un ensemble d'établissements qui ont leurs univers et expériences distinctes. C'est cette diversité qui fait la singularité de ce que nous proposons à Monte-Carlo. Cette singularité se résume en trois mots : Rêve, Plaisirs et Beauté". Quatre hôtels, quarante restaurants, deux casinos, une salle de spectacle : l'ensemble est trop vaste pour tenir dans un seul message. Un partenariat, lui, donne une date, un lieu, une image. Il rend visible un morceau du Resort à la fois, ce qu'aucune campagne globale ne parvient à faire.

Un monopole qui ne se comporte pas comme tel

Chacun des établissements de la SBM affronte des concurrents dans son propre univers. Le Métropole, Maybourne ou Cipriani en sont, chacun sur son terrain. Mais aucun opérateur ne réunit autant d'univers différents sur une même destination, et c'est cette offre globale qui reste sans véritable équivalent."Nous avons des clients qui recherchent l'excellence à travers le monde. Ils ne voient pas Monte-Carlo sans concurrence. Ils nous comparent avec ce qu'ils vivent de mieux dans le monde. Nous nous devons de faire de même", explique Antoine Dubois, qui cite Cannes, Paris, Londres, Miami, Dubaï, Hong Kong et Singapour. "Un client qui dort chez nous peut très bien dormir au Four Seasons, chez Rosewood ou au Shangri-La dans les autres destinations, donc forcément il va les comparer à son expérience à l'Hôtel de Paris".

C'est là que l'animation permanente prend son sens économique. Dans cette compétition, l'actif rare n'est pas que la chambre. Une suite rénovée s'aligne sur une suite rénovée ailleurs. Ce qui ne s'aligne pas, c'est la raison de venir maintenant plutôt qu'en octobre, et ici plutôt qu'à Dubaï. Les partenaires produisent une de ces raisons, en insufflant de la nouveauté à un rythme qu'un programme interne seul ne tiendrait pas.

La programmation sert un second objectif, moins visible : rajeunir la clientèle. Le Monte-Carlo Beach en est l'exemple que cite Antoine Dubois lorsqu'on l'interroge sur son dernier arbitrage entre héritage et modernité. Ouvert en 1929, le club a vu arriver ces dernières saisons les courts de padel, la cool room Lamborghini, une collaboration avec Jacquemus et le chef Simone Zanoni à La Vigie, dont la table est étoilée. "C'est un club, un cercle rare et exclusif, réservé à ceux qui recherchent ce qu'ils ne trouveront nulle part ailleurs. Il faut donc se renouveler sans cesse et surprendre pour rester dans l'air du temps."

Les chiffres disent l'échelle réelle de l'exercice. La formule d'adhésion sport a réuni vingt membres en 2025 et trente-trois en 2026, âgés de trente-cinq à quarante-cinq ans, un volume délibérément contenu pour préserver la disponibilité des terrains. Le rajeunissement se joue par petites cohortes, sans que le seuil d'entrée bouge d'un centimètre.

Ce qui rend tout cela possible

Une activation ne convertit que si l'on sait qui franchit la porte. C'est le pan invisible du dispositif, et probablement le plus structurant.

Antoine Dubois place la relation client en tête de ses priorités, devant les ventes et le revenue management. "Il faut être capable de proposer un service véritablement sur mesure : savoir s'il apprécie la crêpe Suzette ou quel champagne il préfère". Le groupe a repris ses outils CRM pour distinguer deux profils que l'organisation confondait : le client régulier reconnu de tous mais qui dépense peu, et le client rare à fort panier que personne n'identifiait. Il assume aussi une méthode que le retail a largement abandonnée : des physionomistes et des briefings quotidiens sur les clients attendus. "Le métier de physionomiste a encore de l'avenir. Il ne se limite pas aux boîtes de nuit : on le retrouve aussi dans nos restaurants et à l'entrée de nos hôtels".

Cette exigence tient à la nature même de la clientèle. Le Groupe indique qu'une part majoritaire de son chiffre d'affaires restauration provient de résidents et de clients locaux, sans souhaiter en communiquer le détail. Ces clients-là reviennent chaque semaine. Ils remarquent immédiatement ce qui n'a pas changé.

Un partenariat sans cette couche relationnelle reste une décoration. Avec elle, il devient un point de connaissance client.

Les enjeux pour durer

Une adresse comme la Place du Casino tire sa valeur de sa sélectivité : toutes les Maisons n'y entrent pas. Les chiffres de la saison 2026 le confirment. Une trentaine de Maisons ont sollicité le Groupe pour une activation éphémère, événementielle ou saisonnière ; une douzaine ont été retenues. Deux dossiers sur trois n'aboutissent pas, et l'arbitrage porte autant sur la marque elle-même que sur le montant. Savoir refuser tient ici autant du métier que savoir signer.

Vient ensuite la friction. Un membre de club ne souhaite pas croiser un public de passage. La segmentation par le lieu y répond, mais elle tient sur un territoire de deux kilomètres carrés où tout le monde finit par se croiser.
Reste le rythme. L'animation annuelle et les temps forts du Resort relèvent de la SBM, qui les finance ; ce sont les activations éphémères qui reposent sur des budgets de marque, et ces budgets se contractent vite quand un secteur ralentit. L'automobile, la joaillerie et le champagne ne suivent pas le même cycle, ce qui protège en partie. Mais une clientèle habituée à trouver du nouveau chaque saison ne revient pas à l'état antérieur : elle constate l'absence. Le Resort porte donc une attente qu'il n'assume pas seul.

Une majorité de clients qui vivent à deux pas et reviennent chaque semaine : c'est la contrainte qui explique tout le reste. Un patrimoine, même exceptionnel, ne suffit pas à fidéliser des habitués. On les fidélise avec un calendrier.

Nicolas Rebet est consultant en stratégie et expert du retail de luxe, fondateur de Retailoscope. Il accompagne les Maisons sur leurs enjeux d’expérience client, de clienteling et de stratégies VIC. Observateur des transformations du secteur, il intervient régulièrement dans le Journal du Luxe pour décrypter les nouvelles pratiques du retail, de l’hospitality et de la relation client.