« La mobilité interne fait partie intégrante de notre culture » Jean-Claude Le Grand, L'Oréal

Oui, clairement, la mobilité est l’un des éléments clés. Si l’on regarde nos chiffres, sur la population cadre, nous réalisons plus de 3 000 mouvements par an, soit environ 15 % des effectifs. C’est la même proportion chez nos dirigeants : sur environ 300 dirigeants, 10 à 15 % changent chaque année de poste, de métier ou de pays. La mobilité fait partie intégrante de notre culture. L’Oréal compte aujourd’hui 1 500 cadres expatriés. Ce sont de vraies carrières internationales. L’an dernier, près de 20 % d’entre eux ont changé de pays. À New York, par exemple, nous avons une centaine d’expatriés. Cette capacité à se transformer, à évoluer en permanence, est au cœur de la dynamique l’Oréalienne. Les jeunes générations sont très attentives à la cohérence des entreprises. Elles regardent si les valeurs tiennent dans le temps ou si elles changent au gré des tendances. Chez L’Oréal, ces sujets sont très concrets : égalité femmes-hommes, inclusion du handicap, carrières après 50 ans, enjeux climatiques… Ces engagements existent depuis plus de 20 ans, et surtout, nous les respectons. Cette constance crée l’adhésion. Si je suis chez L’Oréal depuis 30 ans, c’est pour cette aventure et ces changements permanents. La mobilité tous les deux, trois ou quatre ans empêche l’ennui. Et c’est là, le vrai secret.

Nous avons commencé à travailler sur l’IA il y a une dizaine d’années, d’abord en Chine, où les volumes de candidatures étaient énormes, avant de l’intégrer progressivement aux États-Unis puis en France. Aujourd’hui, nous accélérons son développement, comme tout le monde. Oui, l’IA peut aider à rédiger des fiches de poste, à sourcer, à pré-qualifier. Mais nous avons posé une règle claire : aucune décision ne sera prise sans intervention humaine. C’est aussi valable pour le coaching. L’IA peut aider à gérer du volume, mais nous voulons toujours un coach en face d’un collaborateur. L’idée que la machine va remplacer l’humain est fausse. Le changement fait toujours peur. L’IA enlèvera certaines choses, en apportera d’autres. C’est un nouveau cycle, pas une fin du monde.

En 2026, la fonction RH est pleinement stratégique, mais à une condition : qu’elle soit exercée sur le terrain. Le rôle du DRH n’est pas uniquement administratif ou réglementaire. Il consiste à accompagner les transformations de l’entreprise, à traiter les sujets humains complexes et à apporter des réponses concrètes aux équipes. Cela suppose d’être au contact des collaborateurs, de gérer les situations difficiles - conflits, management, périodes de tension - et d’assumer des positions claires. C’est cette capacité à agir, à arbitrer et à accompagner qui donne aujourd’hui à la fonction RH son véritable poids stratégique.

Il y a une inquiétude, c’est indéniable. Mais elle est souvent amplifiée. Il y a trois ans, on annonçait déjà des millions de suppressions de postes liées à l’IA. Mais, dans le fond, on n'en s'avait rien. Vous savez, c’est le propre de l’humanité de s’adapter. L’IA va permettre des avancées majeures. Chez L’Oréal, nous avons formé plus de 65 000 collaborateurs à l’IA pour qu’ils n’en aient pas peur. 14 000 salariés utilisent déjà un compagnon IA pour automatiser certaines tâches et libérer du temps pour des missions à plus forte valeur ajoutée. Aura-t-on besoin de jeunes demain ? Évidemment. Les métiers de junior vont évoluer, comme ils l’ont toujours fait. Nous travaillons d’ailleurs avec les grandes écoles pour anticiper ces transformations. L’Oréal a 120 ans. Le groupe a traversé des guerres, des crises majeures, des bouleversements économiques. Ce que je sais, c’est que si l’on forme les gens, si on leur donne des perspectives, ils s’engagent. Et ils vous le rendent, toujours.