« Je préfère qu'on retienne le prénom de mes équipes plutôt que le mien » Quentin Pellestor-Veyrier, Chef étoilé et Jeune Chef Michelin 2026

J'ai commencé à 15 ans chez Franck Putelat, meilleur ouvrier de France et aujourd'hui distingué de deux étoiles. À 18 ans, j'étais son commis au Bocuse d'Or, où l'équipe a terminé deuxième mondiale. J'ai ensuite passé trois ans aux côtés de Gilles Goujon, trois étoiles, avant de partir deux ans chez Alain Ducasse at The Dorchester, à Londres, également trois étoiles. Je considère ces trois chefs comme mes mentors : ce sont eux qui m'ont transmis l'excellence, les techniques et la créativité de la haute gastronomie.

J'ai ensuite travaillé à l'Ambroisie, chez Bernard Pacaud à Paris, au Meurice en tant que sous-chef exécutif, avant de prendre la tête du restaurant L'Abeille au Shangri-La Paris. Gilles Goujon, que j'estime comme un père, m'a ensuite confié son restaurant L'Alter/Native à Béziers. C'est ici que j'ai décroché ma première étoile à 29 ans. Et à 32 ans, j'ai décroché une nouvelle étoile, la première pour ma propre maison, la Maison Pellestor Veyrier, à Colomiers.

J'étais très ému. C'est le premier trophée remis en cérémonie, on est pris sur le vif. Le directeur du Guide a parlé d'entrepreneuriat, de responsabilité écologique, de valorisation d'un territoire... Des mots qui résonnaient avec ce qu'on a construit. Nous avons été les seuls depuis trente ou quarante ans à décrocher trois trophées distincts - l'étoile, la distinction Passion Dessert et le Prix Michelin du Jeune Chef - dès la première année d'un chef propriétaire. Personne ne s'y attendait. Notre maison n'en était qu'à ses débuts, et l'étoile nous a permis de booster notre chiffre d'affaires et notre visibilité. C'est une fierté pour l'ensemble de l'équipe.

Je me suis appuyé sur mon expérience en palace et au sein de maisons de chefs propriétaires. J'ai combiné les codes, l'organisation et la structure des grands hôtels avec la proximité et les spécificités des gastronomiques de province. Dès le début, j'ai souhaité monter un grand restaurant dans l'esprit d'une marque que l'on pourra déployer sur de nouveaux projets au fur et à mesure. Je ne voyais pas ça comme un simple restaurant. J'avais en tête de fonder une entreprise, et ce, sans investissements ni soutien d'un grand groupe derrière moi. C'est un gros bébé que nous cherchons tous à faire évoluer, en allant par exemple chercher la deuxième étoile.

Je ne supportais plus le système pyramidal du chef omniscient, et je mets chaque jour un point d'honneur à garder les pieds sur terre et à rester humble. J'ai donc créé un comité exécutif avec ma directrice, mon chef sommelier, mon chef pâtissier et mes deux chefs adjoints, qui prend toutes les décisions collégialement. Certains sont même entrés au capital, qui reste ouvert aux autres collaborateurs. C'est une grosse structure, avec aujourd'hui 25 salariés.

Nos clients parlent d'ailleurs rarement de la cuisine dans leurs retours. Ils parlent de l'atmosphère, du service, de l'expérience globale. Ça me va très bien : je préfère qu'on retienne le prénom de mes équipes plutôt que le mien. La plupart des plats sont d'ailleurs présentés par les cuisiniers eux-mêmes, pour créer une interaction et les mettre en lumière. La cuisine ouverte permet aussi aux clients d'entrevoir l'ambiance tranquille qui règne entre nous, tout en assistant à la préparation des mets.

Côté cuisine, notre carte, qui change tous les mois et demi, suit un tracé de randonnée à travers l'Occitanie, du Gers aux Pyrénées en passant par le littoral. C'est une vitrine culinaire régionale avant d'être seulement gastronomique.

Je pense que la plupart des choses ont déjà été faites et que le problème, c'est qu'elles ne sont pas assez écoutées. La quasi-totalité des restaurateurs un peu professionnels travaillent en circuits courts, on met en valeur les petits producteurs, il y a des labels. On fait déjà tout, et c'est vrai autant en haute gastronomie que dans un très bon bistrot.

La problématique, ce n'est plus à nous de la régler, c'est à l'État de taper du poing sur la table, en arrêtant d'importer des produits peu qualitatifs alors que nos propres producteurs ont l'obligation de respecter des normes strictes. Il n'y a pas un pays dans le monde plus fort que nous dans l'agriculture. On est l'un des pays où tout pousse, où tout se cultive, ce qui explique la richesse et la diversité de la cuisine française. Chaque région a une culture culinaire différente qui s'est centralisée pour former la grande cuisine française.

Il faut redonner de l'attrait à notre profession, sur le microcosme du gastronomique en particulier, parce que des gens qui voudraient faire de la cuisine, il peut y en avoir plein. Mais la passion ne suffit pas toujours, puisqu'il faut une rémunération et un cadre sain à la hauteur de la difficulté du métier. Tout ça est aussi lié aux conditions des restaurateurs, étouffés par les charges et par des bénéfices parfois difficiles à atteindre.

Notre activité a aussi été marquée par des faits de violence et de sexisme, protégés pendant trop longtemps par une certaine omerta. C'est aussi pour ça qu'on peine à recruter aujourd'hui, en plus des mauvais salaires et des cadences infernales. Il faut donc montrer aux jeunes générations que ces conditions sont inacceptables et qu'elles ne représentent pas l'ensemble du secteur de la restauration.

Nous avons aussi véhiculé une mauvaise image du cuisinier avec la starification de notre profession. Il ne faut pas penser que le métier est facile et qu'en trois ans, avec une émission ou les réseaux sociaux, on peut ouvrir un restaurant qui tourne. Il faut emmagasiner une quinzaine d'années d'expérience dans de belles maisons pour avoir le spectre le plus large possible, avant de pouvoir se dire qu'on est prêt à mûrir, à prendre son propre chemin et à devenir un chef accompli à 45-50 ans.

Chez Maison Pellestor Veyrier, nous avons voulu casser les codes. La mise en place se fait en t-shirt, moi y compris, et la veste blanche n'est que pour le service devant les clients. C'est un exemple de petites choses mises en place qui, bout à bout, créent une proximité psychologique : mes collaborateurs ont moins peur de venir me parler. Mon bureau reste toujours ouvert et j'insiste toujours sur le fait de communiquer, sur un problème ou même sur un sujet personnel. Je suis toujours disponible pour discuter et trouver des solutions, c'est primordial à mes yeux. La seule chose que je veux, c'est de donner envie à mes salariés de rester avec nous et, quand les chemins se séparent, de pouvoir recroiser dans la rue tous les collaborateurs qui sont partis, leur faire la bise et être heureux pour eux.