« La confiance se reconstruit au rythme de l’expérience » Daniel Langer, CEO du cabinet de stratégie Équité

Le patrimoine mondial atteint des niveaux records. Pourtant, le marché du luxe se contracte. Cette contradiction résume à elle seule nos prévisions : si le problème venait du pouvoir d’achat, le luxe progresserait parallèlement à la richesse mondiale. Or il évolue dans le sens inverse. La question n’est donc pas de savoir ce que les clients peuvent encore dépenser, mais ce qu’ils ont encore envie d’acheter.

C’est précisément ce que mesure notre recherche. Le rapport analyse la santé de la relation entre les marques et leurs clients à partir de centaines d’évaluations de marques et d’entretiens approfondis menés auprès de clients ultra-fortunés aux États-Unis, en Europe et en Asie.

Le constat qui en ressort est structurel. Les prix ont augmenté pendant des années alors que la valeur perçue stagnait. Les expériences proposées n’ont pas toujours été à la hauteur. La différenciation s’est progressivement diluée dans une forme d’uniformisation, entraînant la confiance dans son sillage. Un client qui a quitté une marque parce que le rêve s’est effondré ne revient pas simplement parce que son portefeuille financier s’est redressé. Les guerres n’ont pas créé cette situation. Elles l’ont révélée et accélérée. Leurs effets continuent aujourd’hui de se diffuser dans l’industrie, avec des conséquences directes, indirectes et de long terme qui se manifestent simultanément, mais différemment selon les régions et les secteurs.

Dans le Golfe, le tourisme et le retail ont subi les premiers effets, tandis que des projets immobiliers ultra-premium décidés avant les conflits continuent d’être livrés dans un marché qui a entre-temps changé. Les questions d’infrastructures, elles, survivront longtemps aux gros titres.

Aux États-Unis, le choc s’est davantage transmis par les conditions financières, pesant sur la clientèle aspirationnelle tandis que le très haut de gamme résistait davantage. Un même conflit produit donc des effets totalement différents, que les moyennes mondiales tendent à masquer. Nous traversons une période de volatilité géopolitique sans précédent et toute prévision reste soumise à de nombreuses variables. Mais à mesure que l’année avance, je vois davantage d’indicateurs confirmer notre scénario que l’infirmer.

Le moral des consommateurs américains se situe notamment à un niveau proche de ses plus bas historiques, tandis que les décalages entre prix et valeur accumulés par l’industrie restent, pour l’essentiel, non résolus.

Parce que le déficit est structurel et qu’il s’est accumulé pendant vingt ans. Lorsqu’un marché progresse fortement chaque année, ses faiblesses fondamentales restent invisibles. Les marques ont pu sous-investir dans leur storytelling, dans l’expérience client ou dans la formation des équipes en contact quotidien avec les consommateurs, parce que la croissance générale du marché masquait ces insuffisances. Cette croissance semblait valider les stratégies.

En réalité, elle validait surtout la dynamique du marché. Tout ce qui a été différé pendant ces deux décennies est devenu visible dès que la marée est redescendue. Beaucoup oublient également ce qui a alimenté cette croissance : la création de richesse sans précédent en Chine et l’expansion mondiale des réseaux de distribution, qui ont soutenu le luxe pendant près de vingt ans, jusqu’aux alentours de 2020.

Ces deux moteurs ont changé de nature. La Chine est désormais un marché arrivé à davantage de maturité. Sa croissance devrait donc se rapprocher de celle des économies matures, avec des taux à un chiffre, et non plus les progressions spectaculaires qui ont porté le secteur.

Parallèlement, de nombreuses maisons consolident aujourd’hui leur distribution plutôt que de l’étendre. Un autre phénomène chinois est souvent mal interprété. Les préférences des consommateurs évoluent progressivement des marques internationales vers les acteurs locaux, tandis que les achats basculent davantage vers le digital. Cette transformation élimine deux ou trois niveaux d’intermédiation dans le wholesale et nécessite beaucoup moins de stocks dans le système. Le consommateur continue donc à consommer, mais les circuits ont besoin de moins d’inventaire.

Les ventes enregistrées par les entreprises peuvent ainsi reculer alors même que la demande finale continue de progresser, certes au rythme plus modéré d’un marché arrivé à maturité. Enfin, la reconstruction de la confiance prend des années et non quelques trimestres, car la confiance avance au rythme de l’expérience. Une campagne peut toucher un client en une journée.

Mais un changement de comportement doit être constaté encore et encore avant d’être cru. Et cette conviction doit ensuite mûrir pour devenir de la fidélité. Aucun instrument financier ne permet d’accélérer ce processus. Les chiffres racontent la même histoire. Le marché des biens personnels de luxe a culminé à 369 milliards d’euros en 2023.

Selon notre modèle, il ne devrait retrouver un niveau comparable qu’aux alentours de 2030, après une contraction en 2026, une année 2027 stable ou légèrement négative, puis une reprise restant inférieure à sa tendance historique.

Ces sept années représentent finalement le temps nécessaire pour compenser vingt ans de déficits accumulés dans un marché dont les anciens moteurs de croissance ne reviendront pas. Et ce scénario suppose que les marques commencent à agir dès maintenant.

L’infidélité est un symptôme. La cause vient des marques.

Pendant des années, de nombreuses maisons ont augmenté leurs prix alors que l’expérience stagnait. Dans le même temps, elles se sont rapprochées les unes des autres en adoptant les mêmes recettes, jusqu’à devenir parfois interchangeables. Lorsqu’une marque devient interchangeable, le client ne perd plus grand-chose, émotionnellement ou socialement, en passant à une autre.

Parallèlement, le segment premium a appris à proposer davantage d’émotion pour chaque euro dépensé : un meilleur service, des récits plus précis et un sentiment de découverte que certaines boutiques de luxe ont perdu. Le consommateur commence alors à faire ses calculs. Or c’est précisément ce qu’une marque de luxe doit éviter : dès qu’un client commence à calculer, c’est qu’il a déjà cessé de rêver. Nos données régionales permettent d’affiner cette lecture.

Pendant les perturbations observées dans le Golfe, les clients ultra-fortunés ont ralenti leur rythme de dépenses, mais leur fidélité aux marques est restée presque intacte. La clientèle aspirationnelle, elle, a réagi plus rapidement et plus fortement. Le phénomène est particulièrement marqué aux États-Unis.

Le consommateur américain est direct et décidé : il récompense rapidement une valeur qu’il juge réelle, mais abandonne tout aussi rapidement une marque dont les prix ont progressé davantage que la proposition de valeur. Le marché américain dispose également d’un segment premium particulièrement développé. Les périodes de perturbation ne créent donc pas l’infidélité. Elles révèlent simplement quelle part d’une clientèle était réellement attachée à une marque par le désir, et quelle part l’était seulement par inertie. Cette infidélité va-t-elle devenir la norme ? Pour les marques interchangeables, oui, et le phénomène devrait même s’accélérer.

Pour celles qui parviennent à créer une valeur exceptionnelle, c’est exactement l’inverse : leurs clients achètent davantage, deviennent de meilleurs ambassadeurs et pardonnent plus facilement certaines erreurs. Le marché se polarise entre les marques que les clients aiment et celles qu’ils comparent.

L’infidélité concerne essentiellement les secondes.

Je retournerais d’abord la question. Si votre partenaire vous avait trompé, reviendriez-vous vers lui ? C’est le sentiment que beaucoup de clients ont éprouvé ces dernières années. Cela change quelque peu la définition de l’infidélité : les marques ont, en quelque sorte, été les premières à être infidèles à leurs clients. Elles ont augmenté leurs prix alors que l’expérience stagnait. Elles ont promis un rêve et délivré une transaction.

Plusieurs analyses ont d’ailleurs confirmé ce que montrent également nos données : la confiance envers les marques de luxe se situe à un niveau extrêmement faible. Lorsqu’un client perd confiance, il rompt la relation.

J’ai beaucoup travaillé sur ces mécanismes de rupture et nos données permettent de les quantifier : 65 % des clients qui quittent une marque le font parce qu’ils n’ont pas apprécié l’expérience. C’est un verdict particulièrement difficile à renverser. Leur proposer davantage de la même chose ne les fera pas revenir. C’est précisément pour cette raison que les remèdes habituels échouent souvent : ils agissent au mauvais niveau.

Une campagne marketing achète de l’attention, alors que la fidélité se construit par l’expérience. Un nouveau directeur artistique modifie l’esthétique, alors que la déception du client porte souvent sur le sens et la confiance. Une hausse de prix exige encore davantage de confiance au moment précis où la marque en génère moins. Quant aux remises, elles peuvent être encore plus dommageables, car elles reviennent à reconnaître implicitement que le prix initial n’était peut-être pas justifié. Ces solutions sont régulièrement privilégiées parce qu’elles sont visibles, rapides et facilement présentables à un conseil d’administration. Mais aucune n’agit réellement là où la rupture s’est produite.

Reconquérir un client nécessite de lui prouver, dans la durée, que le comportement de la marque a changé. Cela commence par un audit honnête de l’écart entre ce que la marque pense représenter et ce que ses clients perçoivent réellement.

Dans notre travail, cet écart est presque toujours beaucoup plus important que ne l’imaginent les dirigeants. Il faut ensuite reconstruire le récit en faisant du client, et non de la marque, le protagoniste. Puis le démontrer à chaque point de contact, et tout particulièrement dans les interactions humaines. Cela suppose d’investir dans la formation et l’autonomie des équipes chargées d’incarner l’expérience. Les rêves se construisent à travers les histoires et se confirment par l’expérience. Lorsque les deux sont alignés, la fidélité revient. Et avec elle, le pouvoir de fixation des prix.

Comprendre la nature du jeu auquel elles participent réellement. Le luxe est un jeu sans fin. Dans la plupart des industries, une erreur coûte quelques points de part de marché et peut être corrigée au cycle produit suivant.

Dans le luxe, la monnaie est la confiance. Une confiance construite pendant plusieurs décennies peut être détruite par une seule mauvaise décision. Elle est facile à détériorer et lente à reconstruire. Lorsque 80 à 85 % des acteurs appliquent une logique d’optimisation trimestrielle à un marché qui sanctionne aussi fortement le court-termisme, on obtient exactement ce que prédit la théorie des jeux : chaque marque pense prendre individuellement la meilleure décision, tandis que le résultat collectif devient mauvais pour tout le monde. Convergence des stratégies, promotions, uniformisation… De l’intérieur, cela peut pourtant ressembler à de la stratégie.

Pour sortir de cette logique, il faut revenir au travail de fond, en commençant par un audit de marque sans complaisance. Beaucoup de marques focalisées sur le court terme sont convaincues de disposer d’un storytelling puissant et de clients fidèles. Nos audits montrent que ces deux convictions sont souvent erronées. On ne peut pas réduire un écart que l’on refuse de regarder. Une fois ce constat établi, la priorité est le récit de marque.

Nos recherches montrent que celui-ci représente plus de 90 % de la valeur perçue dans le luxe et que, lorsque nous analysons des marques en déclin, le problème trouve presque toujours sa source dans un déficit de storytelling. Récit et expérience doivent ensuite devenir véritablement centrés sur le client, qui doit rester le protagoniste à chaque point de contact.

Si le marché ne retrouve pas son précédent sommet avant environ 2030, une marque qui commence ce travail aujourd’hui dispose de plusieurs années de marché faible pour construire une position que ses concurrents auront beaucoup de mal à reproduire rapidement.

Dire aux marques de luxe la vérité sur l’écart entre ce qu’elles pensent représenter et ce que leurs clients ressentent réellement, puis les accompagner jusqu’à ce que cet écart soit réduit.

Tout ce que nous avons construit répond à cette mission. Notre approche repose sur la recherche académique, sur des données propriétaires accumulées depuis deux décennies aux États-Unis, en Europe et en Asie, ainsi que sur une connaissance approfondie de la prochaine génération de clients ultra-fortunés. Chaque mission commence par un audit de marque sans compromis, destiné à cartographier précisément les écarts entre l’intention de la marque et sa perception réelle.

La stratégie sert ensuite à les réduire, ce qui implique très souvent de reconstruire le storytelling depuis ses fondations. Deux clients ne reçoivent jamais exactement la même stratégie, parce que deux audits ne produisent jamais exactement les mêmes résultats. Cette responsabilité est importante : lorsque des entreprises font appel à nous, notre travail peut directement influencer leurs performances. C’est ce qui me motive au quotidien.

C’est également la raison pour laquelle je refuse une stratégie qui se limiterait à des présentations PowerPoint. Une stratégie doit fonctionner une fois confrontée à la réalité de la boutique et au compte de résultat. Sinon, ce n’est que du théâtre.